dotb.gif

„TP”, Nr 20 (2810), 18 maja 2003, http://www.tygodnik.com.pl/tp/2810/kraj05.php

Polska na (europejskiej) ławie oskarżonych


A kiedyś tak nas lubili...

Krzysztof Nowak, Rafał Szymczak


Polska przestała być pupilem Europy (sceptyk doda: jeśli kiedykolwiek nim była). Gdy porównamy obecną sytuację, kiedy jesteśmy przez wielu europejskich polityków i media oskarżani o nielojalność, niewdzięczność, wojowniczość (czytaj: brak ucywilizowania) i chodzenie na pasku kowboja z Ameryki z entuzjazmem czasów "Solidarności" i spontaniczną pomocą w stanie wojennym, wniosek jest oczywisty: nasz wizerunek zmienił się na gorsze. I to radykalnie.


Ludzie zawodowo zajmujący się usługami w zakresie tworzenia wizerunku i komunikacji społecznej często stykają się w takich okolicznościach z pytaniem: co robić? Czy i w jakim zakresie wizerunek kraju zależy od Historii, jest wynikiem skumulowanych dziejów i charakteru narodowego, a w jakim może zależeć od świadomej, profesjonalnie realizowanej strategii, wykorzystującej nowoczesne narzędzia i techniki?

Odpowiedź z pewnością powinna brzmieć: od jednego i drugiego. Jednak historia z punktu widzenia teraźniejszości jest czymś zastanym. Oczywiście, nie jest dana raz na zawsze: jest odczytywana i interpretowana na nowo, niemniej margines możliwych rewizji i reinterpretacji historii jest dość wąski, przynajmniej w perspektywie krótkookresowej. Można za to zajmować się teraźniejszością i do niej stosować sposoby działania.

Zróbmy zatem eksperyment myślowy: wyjdźmy z (autentycznego) założenia, że Polska ma kłopoty z wizerunkiem w Europie. Na potrzeby naszego eksperymentu Polska to duże przedsiębiorstwo działające na rynku międzynarodowym. Zarząd firmy wzywa więc doradców od spraw komunikacji społecznej i wizerunku, by poradzili, co robić.

Zapis takiej rozmowy Zarządu z Konsultantami mógłby wyglądać następująco.


Konsultanci: Dziękujemy za zaproszenie. Otrzymaliśmy informację, że odczuwają Państwo problemy w kontaktach z otoczeniem. Przejrzeliśmy przed spotkaniem gazety francuskie i niemieckie, niemniej chcielibyśmy od Państwa usłyszeć, na czym polega Państwa problem?

Zarząd Firmy: Mamy kłopoty głównie na rynku europejskim. Czujemy, że nas tam nie lubią.

K: Z czego to wnosicie?

Z: Sami przed chwilą powiedzieliście, że czytacie gazety.

K: Fakt, można było odnieść takie wrażenie. Ale czy jest to dla was ważne? Czy fakt, że was nie lubią, ma jakieś realne konsekwencje dla waszego biznesu, wiarygodności finansowej i handlowej, planów inwestycyjnych, poczucia bezpieczeństwa?


Konsultanci zaczynają tu pierwszy etap analizy: wyodrębnienie prawdziwie istotnych problemów i zagrożeń. W sytuacji, gdy "nas nie lubią", mamy tendencję do wyolbrzymiania kwestii emocjonalnie nas dotykających, natomiast prawdziwe problemy mogą leżeć gdzie indziej. Może po prostu należy się pogodzić z tym, że nas niektórzy nie lubią, bo nie niesie to dla nas praktycznych konsekwencji?


Z: Planujemy dużą fuzję z partnerami z Europy. Przyłączamy się do grupy wielkich firm i będziemy z nimi ściśle współpracować na partnerskich warunkach, otrzymując od nich wiele wsparcia. Chcemy się rozwijać, a ta fuzja ma wielkie znaczenie dla przyszłości naszej firmy i całego naszego zespołu. Dzięki niej przeskakujemy do wyższej ligi w naszym biznesie.

K: Czy to, że was nie lubią, zagraża fuzji?

Z: Są takie głosy. Poważne analizy wykluczają jednak raczej możliwość, aby z tego powodu fuzja miała nie dojść do skutku. Natomiast cały nasz zespół niepokoi się złą atmosferą, jaka zapanowała między partnerami u progu połączenia.

K: Ale to jest problem wewnętrzny, a nie zewnętrzny. Może trzeba zająć się przede wszystkim zakomunikowaniem różnych rzeczy zespołowi, lepiej wyjaśnić sprawę połączenia, uspokoić obawy?

Z: Niektórzy twierdzą, że zespół może w takiej sytuacji być niechętny fuzji.

Patrząc z dystansu trzeba stwierdzić, że eksponowana w niektórych wypowiedziach niechęć "starej" Europy do Polski ma minimalne znaczenie dla wyniku referendum, a cała sytuacja może mieć nawet pozytywny wpływ na jego wynik, bo pokazuje, że "muszą się z nami liczyć". Natomiast być może problem jest inny: to, że nas nie lubią, może utrudniać nam realizację naszych inicjatyw i interesów w nowej "firmie".

K: Z badań, którymi dysponujemy, wynika, że akurat fakt pewnej niechęci ze strony partnerów ma małe znaczenie dla stosunku zespołu do fuzji. Ale rozumiemy, że taka sytuacja może utrudniać realizację waszych interesów w nowym organizmie. Partnerzy z Europy mogą blokować wasze inicjatywy, żeby pokazać wam, że nie jesteście tacy silni, jak byście sobie wyobrażali. Mogą też nie mieć do was zaufania i przez to będziecie trochę na marginesie ważnych decyzji.

Z: Tego się należy trochę obawiać.

K: W tej sprawie wiele zależy od tego, jak będziecie w ramach nowej firmy współpracowali z partnerami, czy będziecie przez pozostałych uczestników postrzegani jako lojalni partnerzy, czy będą chcieli z wami tworzyć i wprowadzać w życie dalsze plany.

Z: Tak, to jest ważne i na tym perspektywicznie nam zależy.

K: Wydaje się więc, że kwestia poprawy wizerunku ma bardziej znaczenie strategiczne i długofalowe, a nie wiąże się z realizacją jakiegoś konkretnego celu doraźnego.

Często realizowane są kampanie budowy wizerunku kraju związane z realizacją konkretnego celu - przyciągnięcia inwestycji, promocji handlu czy zachęcenia turystów do odwiedzin. Przykłady tych ostatnich działań znane są większości polskich konsumentów usług turystycznych. Tu tymczasem - jak wynika ze wstępnej analizy - nie mamy do czynienia z problemem doraźnym. Problem doraźny nie jest szczególnie istotny, choć możemy odczuwać emocjonalną niewygodę związaną z tym, że nas "nie lubią". Należy natomiast zająć się długofalowym procesem "zarządzania reputacją".


Z: Faktycznie, obawy nasze dotyczą raczej dłuższej perspektywy, bo przecież będziemy musieli żyć z nimi w jednym organizmie i w takiej sytuacji może być to nieco kłopotliwe.

K: Z tego punktu widzenia problemem nie są konkretne ataki czy zarzuty, lecz wasza reputacja - czyli zakorzenione przekonania i stereotypy na wasz temat. Dlatego proponowalibyśmy rozmawiać o długofalowym programie poprawiania reputacji. Ale zasadnicze pytanie, które należy postawić, dotyczy przyczyn obecnej sytuacji

Często zarzuty, błędne stereotypy czy konflikty mają swe źródła w braku dobrej komunikacji. Niezrozumienie przyczyn zachowania drugiej strony prowadzi do błędnej interpretacji jej zachowań, eskalacji własnych nietrafnych reakcji. Analiza przyczyn i mechanizmów takiej nie-komunikacji jest zasadnicza dla określenia sposobów naprawy sytuacji.


Z: Bo oni nas nie rozumieją...

K: To chyba prawda, ale bardziej konkretnie: czego nie rozumieją?

Z: Nie rozumieją naszej historii: że byliśmy zawsze zagrożeni agresywną lub wręcz nieuczciwą konkurencją przez firmy z sąsiednich państw. Nie pamiętają, że kilkakrotnie byliśmy obiektem wrogiego przejęcia. Nie rozumieją, że niedawno wybiliśmy na niezależność i nie chcemy łatwo z niej rezygnować. Nie rozumieją, że mamy poczucie, iż nasi amerykańscy partnerzy byli wobec nas szczególnie lojalni w trudnych czasach. Co więcej, musimy utrzymywać dobre stosunki biznesowe z konsorcjum europejskim, do którego zamierzamy się przyłączyć, oraz z firmą z Ameryki - uważamy, że mamy do tego prawo. Nie widzimy w tym nielojalności wobec partnerów europejskich, ale oni chyba odbierają to inaczej.

K: No dobrze, ale czy wy dobrze rozumiecie ich intencje?

Z: Faktycznie chyba nie do końca uświadamiamy sobie mechanizmy, które stoją za - czasami może nieeleganckim - zachowaniem elit Zachodniej Europy. Mamy więc skłonność do przypisywania im niskich pobudek, co jest naturalną reakcją tego, kto czuje się zaatakowany. Tymczasem źródło tkwi w różnicach modeli społecznych oraz gospodarczych Europy i Ameryki, a także w doświadczeniu historycznym, które mówi Europejczykom, że wojowniczość do niczego dobrego nie prowadzi. O tych różnicach mentalności pisze się obecnie wiele i warto pokazywać Europie Zachodniej, że rozumiemy powody, które leżą u podstaw ich zachowań.

K: Proponowalibyśmy skoncentrować się na przedstawieniu partnerom przyczyn i racji waszego zachowania oraz pokazaniu, że rozumiecie ich racje. Istotne jest tutaj nie tylko to, co powiecie, ale w jaki sposób to zrobicie.

Jak w komunikacji międzyludzkiej, tak w relacjach między dużymi organizmami społecznymi istotny jest "język ciała", czyli sposób, w jaki wypowiadamy swoje opinie. Wszelka nerwowość i agresywność jest odczytywana jako wyraz słabości (także słabości racji, które głosi dana strona). Z tego punktu widzenia polskie elity polityczne, zachowując powściągliwość w reakcjach werbalnych i podejmując inicjatywy pojednawcze, postępują nad wyraz roztropnie.


Z: No dobrze, ale bardziej konkretnie: co mamy robić?

K: Wydaje się, że w takiej sytuacji najważniejsze jest dotarcie do zarządów waszych europejskich partnerów i do mediów działających w tych państwach.

Z: Istotna decyzja dotyczyć musi adresatów naszych działań: na ile komunikacja powinna być adresowana do władz, autorytetów, liderów opinii, a na ile wprost do społeczeństw. W przypadku kampanii politycznych problemem jest to, że często politycy są zakładnikami swojego elektoratu i żeby zmienić ich postawy należy pokazać, że wyborcy mają inne poglądy niż politykom się wydawało. Nie wydaje się jednak, aby w tym przypadku zjawisko to miało miejsce. Wielomilionowe manifestacje były kierowane przeciwko Ameryce, a nie Polsce...

K: W kontaktach z zarządami należy spokojnie i konsekwentnie przedstawiać przyczyny waszych zachowań, słuchać ich opinii i składać konstruktywne propozycje wspólnych działań w przyszłości. Media z kolei to liderzy opinii. W stosunku do mediów należy bardzo dużo czasu poświęcić na spotkania, także nieformalne, z kluczowymi dziennikarzami i komentatorami (raczej indywidualnie lub w małych grupach), uzyskiwanie wywiadów w poważnych tytułach i stacjach, by przedstawić w ten sposób własne racje.

Z: Chętnie byśmy usłyszeli, co mamy im mówić.

K: Po pierwsze, trzeba skrócić dystans emocjonalny: pokazać, że rozumiecie racje, które stoją za ich zachowaniami i że wartości, które oni podzielają, są też wam bliskie. Należy akcentować to, co wszystkich łączy. Ale jednocześnie konsekwentnie i systematycznie powtarzać swoje racje (o doświadczeniu historycznym i potrzebie poczucia bezpieczeństwa). Jeżeli będziecie zmieniali zdanie, mówili wieloma głosami, przestaną was słuchać, a co więcej - szanować.

Powinniście się także zastanowić, kto może być sojusznikiem w przekonywaniu waszych partnerów. Jest oczywiste, że mogą oni zrobić wiele dla zmiany atmosfery wobec waszej firmy. Kto może być waszym sprzymierzeńcem?


Z: W Zachodniej Europie mieszka wielu naszych specjalistów, naukowców... Może oni mogliby nam pomóc. Mamy też przyjaciół, związanych z nami różnymi więzami emocjonalnymi.

Faktycznie dysponujemy "dużym zasobem" osobowości świata nauki, kultury, polityki, gospodarki związanych z Polską, a mieszkających lub często jeżdżących do Francji i Niemiec. Warto poświęcić trochę czasu spotykając się z nimi i przedstawiając im racje polityki zagranicznej Polski.

K: Jak najbardziej, ale żeby to robić, muszą oni być dobrze poinformowani o waszej polityce. Inaczej nie ma szans, żeby stali się waszymi "adwokatami".

Z: A do pracowników naszych zachodnich partnerów nie powinniśmy się zwracać?

K: Przede wszystkim, nasz plan zakłada zwracanie się do szerszej publiczności poprzez media. Jednak w dłuższej perspektywie trzeba będzie rozważyć także bezpośrednie apelowanie. Reputacja, by była trwała, musi być również ugruntowywana.

Z: Dobrze, a czy jak już zrobimy to wszystko, będą nas lubić?

K: Nie składalibyśmy obietnicy, że nastąpi to szybko i łatwo. Wygląda na to, że ogólnie wasz wizerunek jest w tej chwili nienajlepszy. Jego poprawa wymaga sporo pracy. Ale absolutnie możliwe jest, aby was rozumieli, szanowali i nie blokowali waszych inicjatyw dla zasady.


Powyższe ćwiczenie nie jest czysto teoretyczne, bo kampanie wizerunku "marki- państwa" nie dotyczą tylko obszaru turystyki. Po 11 września amerykański Departament Stanu zatrudnił Charlotte Beers, byłą szefową w agencjach J. Walter Thompson i Ogilvy & Mather do przygotowania działań komunikacyjnych mających zmienić wizerunek USA w krajach muzułmańskich. Głównym problemem, z którym musiała się ona zmierzyć, był fakt, że mieszkańcy Bliskiego Wschodu mają mało informacji o USA, a te, które mają, czerpią od przeciwników Stanów Zjednoczonych. Jednym z jej pomysłów było pokazywanie Ameryki poprzez bohaterów kultury masowej - znanych sportowców, aktorów, gwiazdy muzyki. W tym samym nurcie działań mieści się założenie za 30 mln USD radia nadającego muzykę pop i informacje w różnych językach arabskich.


KRZYSZTOF NOWAK i RAFAŁ SZYMCZAK zarządzają agencją PR Profile. Krzysztof Nowak jest doktorem socjologii, był doradcą Leszka Balcerowicza w latach 1989-91, a obecnie koordynuje w mediach kampanię Inicjatywy Obywatelskiej TAK w Referendum. Rafał Szymczak był rzecznikiem prasowym Jacka Kuronia i brał udział w kilku kampaniach politycznych.

© 2003 Tygodnik Powszechny. Kontakt: redakcja@tygodnik.com.pl