adres: ul. Wiślna 12, 31-007 Kraków
tel: (0-12) 422 25 18, 422 23 11
fax: (0-12) 421-67-31
e-mail: redakcja@tygodnik.com.pl
REDAKCJA ARCHIWUM PROMOCJA REKLAMA PRENUMERATA
 
Główna strona

Nowy numer
NR 20 (2810)
18 maja 2003


  Spis treści
  Komentarze
  Obraz tygodnia
  Kronika religijna
  Liturgiczne czytania
  tygodnia

  Medytacja biblijna
  ks. Mieczysław Maliński
  Kobiety w Biblii
  Przegląd prasy krajowej
  Przeglad prasy
  zagranicznej

  Notatki
  Wśród książek
  Z płyty na płytę
  Listy
FELIETONY
  Józefa Hennelowa
  Małgorzata Musierowicz
  Ewa Szumańska
  Andrzej Dobosz
  Michał Komar
  Marcin Król
  Jacek Podsiadło
  Stanisław Lem

  Tematy miesiąca

DODATKI TEMATYCZNE

UNIA DLA CIEBIE

KSIĄŻKI W TYGODNIKU

FILM W TYGODNIKU

APOKRYF

KONTRAPUNKT


To jest strona archiwalna.

Aktualna strona internetowa "Tygodnika Powszechnego" znajduje się pod adresem www.TygodnikPowszechny.pl

Projekt, wykonanie, obsługa:
Verbanet
Wersja do druku
Napisz komentarz

Polska na (europejskiej) ławie oskarżonych


A kiedyś tak nas lubili...

Krzysztof Nowak, Rafał Szymczak


Polska przestała być pupilem Europy (sceptyk doda: jeśli kiedykolwiek nim była). Gdy porównamy obecną sytuację, kiedy jesteśmy przez wielu europejskich polityków i media oskarżani o nielojalność, niewdzięczność, wojowniczość (czytaj: brak ucywilizowania) i chodzenie na pasku kowboja z Ameryki z entuzjazmem czasów "Solidarności" i spontaniczną pomocą w stanie wojennym, wniosek jest oczywisty: nasz wizerunek zmienił się na gorsze. I to radykalnie.



Jacques Chirac, Aleksander Kwaśniewski i Helmut Kohl pochylają głowy przed sztandarem polskiej kompanii honorowej. Poznań, 21 lutego 1998, spotkanie przywódców państw Trójkąta Weimarskiego
Ludzie zawodowo zajmujący się usługami w zakresie tworzenia wizerunku
i komunikacji społecznej często stykają się w takich okolicznościach z pytaniem: co robić? Czy i w jakim zakresie wizerunek kraju zależy od Historii, jest wynikiem skumulowanych dziejów i charakteru narodowego,
a w jakim może zależeć od świadomej, profesjonalnie realizowanej strategii, wykorzystującej nowoczesne narzędzia i techniki?

Odpowiedź z pewnością powinna brzmieć: od jednego i drugiego. Jednak historia z punktu widzenia teraźniejszości jest czymś zastanym. Oczywiście, nie jest dana raz na zawsze: jest odczytywana i interpretowana na nowo, niemniej margines możliwych rewizji i reinterpretacji historii jest dość wąski, przynajmniej w perspektywie krótkookresowej. Można za to zajmować się teraźniejszością i do niej stosować sposoby działania.

Zróbmy zatem eksperyment myślowy: wyjdźmy z (autentycznego) założenia, że Polska ma kłopoty z wizerunkiem w Europie. Na potrzeby naszego eksperymentu Polska to duże przedsiębiorstwo działające na rynku międzynarodowym. Zarząd firmy wzywa więc doradców od spraw komunikacji społecznej i wizerunku, by poradzili, co robić.

Zapis takiej rozmowy Zarządu z Konsultantami mógłby wyglądać następująco.


Konsultanci: Dziękujemy za zaproszenie. Otrzymaliśmy informację, że odczuwają Państwo problemy w kontaktach z otoczeniem. Przejrzeliśmy przed spotkaniem gazety francuskie i niemieckie, niemniej chcielibyśmy od Państwa usłyszeć, na czym polega Państwa problem?

Zarząd Firmy: Mamy kłopoty głównie na rynku europejskim. Czujemy, że nas tam nie lubią.

K: Z czego to wnosicie?

Z: Sami przed chwilą powiedzieliście, że czytacie gazety.

K: Fakt, można było odnieść takie wrażenie. Ale czy jest to dla was ważne? Czy fakt, że was nie lubią, ma jakieś realne konsekwencje dla waszego biznesu, wiarygodności finansowej i handlowej, planów inwestycyjnych, poczucia bezpieczeństwa?


Konsultanci zaczynają tu pierwszy etap analizy: wyodrębnienie prawdziwie istotnych problemów i zagrożeń. W sytuacji, gdy "nas nie lubią", mamy tendencję do wyolbrzymiania kwestii emocjonalnie nas dotykających, natomiast prawdziwe problemy mogą leżeć gdzie indziej. Może po prostu należy się pogodzić z tym, że nas niektórzy nie lubią, bo nie niesie to dla nas praktycznych konsekwencji?


Z: Planujemy dużą fuzję z partnerami z Europy. Przyłączamy się do grupy wielkich firm i będziemy z nimi ściśle współpracować na partnerskich warunkach, otrzymując od nich wiele wsparcia. Chcemy się rozwijać, a ta fuzja ma wielkie znaczenie dla przyszłości naszej firmy i całego naszego zespołu. Dzięki niej przeskakujemy do wyższej ligi w naszym biznesie.

K: Czy to, że was nie lubią, zagraża fuzji?

Z: Są takie głosy. Poważne analizy wykluczają jednak raczej możliwość, aby z tego powodu fuzja miała nie dojść do skutku. Natomiast cały nasz zespół niepokoi się złą atmosferą, jaka zapanowała między partnerami u progu połączenia.

K: Ale to jest problem wewnętrzny, a nie zewnętrzny. Może trzeba zająć się przede wszystkim zakomunikowaniem różnych rzeczy zespołowi, lepiej wyjaśnić sprawę połączenia, uspokoić obawy?

Z: Niektórzy twierdzą, że zespół może w takiej sytuacji być niechętny fuzji.

Patrząc z dystansu trzeba stwierdzić, że eksponowana w niektórych wypowiedziach niechęć "starej" Europy do Polski ma minimalne znaczenie dla wyniku referendum, a cała sytuacja może mieć nawet pozytywny wpływ na jego wynik, bo pokazuje, że "muszą się z nami liczyć". Natomiast być może problem jest inny: to, że nas nie lubią, może utrudniać nam realizację naszych inicjatyw i interesów w nowej "firmie".

K: Z badań, którymi dysponujemy, wynika, że akurat fakt pewnej niechęci ze strony partnerów ma małe znaczenie dla stosunku zespołu do fuzji. Ale rozumiemy, że taka sytuacja może utrudniać realizację waszych interesów w nowym organizmie. Partnerzy z Europy mogą blokować wasze inicjatywy, żeby pokazać wam, że nie jesteście tacy silni, jak byście sobie wyobrażali. Mogą też nie mieć do was zaufania i przez to będziecie trochę na marginesie ważnych decyzji.

Z: Tego się należy trochę obawiać.

K: W tej sprawie wiele zależy od tego, jak będziecie w ramach nowej firmy współpracowali z partnerami, czy będziecie przez pozostałych uczestników postrzegani jako lojalni partnerzy, czy będą chcieli z wami tworzyć i wprowadzać w życie dalsze plany.

Z: Tak, to jest ważne i na tym perspektywicznie nam zależy.

K: Wydaje się więc, że kwestia poprawy wizerunku ma bardziej znaczenie strategiczne i długofalowe, a nie wiąże się z realizacją jakiegoś konkretnego celu doraźnego.

Często realizowane są kampanie budowy wizerunku kraju związane z realizacją konkretnego celu - przyciągnięcia inwestycji, promocji handlu czy zachęcenia turystów do odwiedzin. Przykłady tych ostatnich działań znane są większości polskich konsumentów usług turystycznych. Tu tymczasem - jak wynika ze wstępnej analizy - nie mamy do czynienia z problemem doraźnym. Problem doraźny nie jest szczególnie istotny, choć możemy odczuwać emocjonalną niewygodę związaną z tym, że nas "nie lubią". Należy natomiast zająć się długofalowym procesem "zarządzania reputacją".


Z: Faktycznie, obawy nasze dotyczą raczej dłuższej perspektywy, bo przecież będziemy musieli żyć z nimi w jednym organizmie i w takiej sytuacji może być to nieco kłopotliwe.

K: Z tego punktu widzenia problemem nie są konkretne ataki czy zarzuty, lecz wasza reputacja - czyli zakorzenione przekonania i stereotypy na wasz temat. Dlatego proponowalibyśmy rozmawiać o długofalowym programie poprawiania reputacji. Ale zasadnicze pytanie, które należy postawić, dotyczy przyczyn obecnej sytuacji

Często zarzuty, błędne stereotypy czy konflikty mają swe źródła w braku dobrej komunikacji. Niezrozumienie przyczyn zachowania drugiej strony prowadzi do błędnej interpretacji jej zachowań, eskalacji własnych nietrafnych reakcji. Analiza przyczyn i mechanizmów takiej nie-komunikacji jest zasadnicza dla określenia sposobów naprawy sytuacji.


Z: Bo oni nas nie rozumieją...

K: To chyba prawda, ale bardziej konkretnie: czego nie rozumieją?

Z: Nie rozumieją naszej historii: że byliśmy zawsze zagrożeni agresywną lub wręcz nieuczciwą konkurencją przez firmy z sąsiednich państw. Nie pamiętają, że kilkakrotnie byliśmy obiektem wrogiego przejęcia. Nie rozumieją, że niedawno wybiliśmy na niezależność i nie chcemy łatwo z niej rezygnować. Nie rozumieją, że mamy poczucie, iż nasi amerykańscy partnerzy byli wobec nas szczególnie lojalni w trudnych czasach. Co więcej, musimy utrzymywać dobre stosunki biznesowe z konsorcjum europejskim, do którego zamierzamy się przyłączyć, oraz z firmą z Ameryki - uważamy, że mamy do tego prawo. Nie widzimy w tym nielojalności wobec partnerów europejskich, ale oni chyba odbierają to inaczej.

K: No dobrze, ale czy wy dobrze rozumiecie ich intencje?

Z: Faktycznie chyba nie do końca uświadamiamy sobie mechanizmy, które stoją za - czasami może nieeleganckim - zachowaniem elit Zachodniej Europy. Mamy więc skłonność do przypisywania im niskich pobudek, co jest naturalną reakcją tego, kto czuje się zaatakowany. Tymczasem źródło tkwi w różnicach modeli społecznych oraz gospodarczych Europy i Ameryki, a także w doświadczeniu historycznym, które mówi Europejczykom, że wojowniczość do niczego dobrego nie prowadzi. O tych różnicach mentalności pisze się obecnie wiele i warto pokazywać Europie Zachodniej, że rozumiemy powody, które leżą u podstaw ich zachowań.

K: Proponowalibyśmy skoncentrować się na przedstawieniu partnerom przyczyn i racji waszego zachowania oraz pokazaniu, że rozumiecie ich racje. Istotne jest tutaj nie tylko to, co powiecie, ale w jaki sposób to zrobicie.

Jak w komunikacji międzyludzkiej, tak w relacjach między dużymi organizmami społecznymi istotny jest "język ciała", czyli sposób, w jaki wypowiadamy swoje opinie. Wszelka nerwowość i agresywność jest odczytywana jako wyraz słabości (także słabości racji, które głosi dana strona). Z tego punktu widzenia polskie elity polityczne, zachowując powściągliwość w reakcjach werbalnych i podejmując inicjatywy pojednawcze, postępują nad wyraz roztropnie.


Z: No dobrze, ale bardziej konkretnie: co mamy robić?

K: Wydaje się, że w takiej sytuacji najważniejsze jest dotarcie do zarządów waszych europejskich partnerów i do mediów działających w tych państwach.

Z: Istotna decyzja dotyczyć musi adresatów naszych działań: na ile komunikacja powinna być adresowana do władz, autorytetów, liderów opinii, a na ile wprost do społeczeństw. W przypadku kampanii politycznych problemem jest to, że często politycy są zakładnikami swojego elektoratu i żeby zmienić ich postawy należy pokazać, że wyborcy mają inne poglądy niż politykom się wydawało. Nie wydaje się jednak, aby w tym przypadku zjawisko to miało miejsce. Wielomilionowe manifestacje były kierowane przeciwko Ameryce, a nie Polsce...

K: W kontaktach z zarządami należy spokojnie i konsekwentnie przedstawiać przyczyny waszych zachowań, słuchać ich opinii i składać konstruktywne propozycje wspólnych działań w przyszłości. Media z kolei to liderzy opinii. W stosunku do mediów należy bardzo dużo czasu poświęcić na spotkania, także nieformalne, z kluczowymi dziennikarzami i komentatorami (raczej indywidualnie lub w małych grupach), uzyskiwanie wywiadów w poważnych tytułach i stacjach, by przedstawić w ten sposób własne racje.

Z: Chętnie byśmy usłyszeli, co mamy im mówić.

K: Po pierwsze, trzeba skrócić dystans emocjonalny: pokazać, że rozumiecie racje, które stoją za ich zachowaniami i że wartości, które oni podzielają, są też wam bliskie. Należy akcentować to, co wszystkich łączy. Ale jednocześnie konsekwentnie i systematycznie powtarzać swoje racje (o doświadczeniu historycznym i potrzebie poczucia bezpieczeństwa). Jeżeli będziecie zmieniali zdanie, mówili wieloma głosami, przestaną was słuchać, a co więcej - szanować.

Powinniście się także zastanowić, kto może być sojusznikiem w przekonywaniu waszych partnerów. Jest oczywiste, że mogą oni zrobić wiele dla zmiany atmosfery wobec waszej firmy. Kto może być waszym sprzymierzeńcem?


Z: W Zachodniej Europie mieszka wielu naszych specjalistów, naukowców... Może oni mogliby nam pomóc. Mamy też przyjaciół, związanych z nami różnymi więzami emocjonalnymi.

Faktycznie dysponujemy "dużym zasobem" osobowości świata nauki, kultury, polityki, gospodarki związanych z Polską, a mieszkających lub często jeżdżących do Francji i Niemiec. Warto poświęcić trochę czasu spotykając się z nimi i przedstawiając im racje polityki zagranicznej Polski.

K: Jak najbardziej, ale żeby to robić, muszą oni być dobrze poinformowani o waszej polityce. Inaczej nie ma szans, żeby stali się waszymi "adwokatami".

Z: A do pracowników naszych zachodnich partnerów nie powinniśmy się zwracać?

K: Przede wszystkim, nasz plan zakłada zwracanie się do szerszej publiczności poprzez media. Jednak w dłuższej perspektywie trzeba będzie rozważyć także bezpośrednie apelowanie. Reputacja, by była trwała, musi być również ugruntowywana.

Z: Dobrze, a czy jak już zrobimy to wszystko, będą nas lubić?

K: Nie składalibyśmy obietnicy, że nastąpi to szybko i łatwo. Wygląda na to, że ogólnie wasz wizerunek jest w tej chwili nienajlepszy. Jego poprawa wymaga sporo pracy. Ale absolutnie możliwe jest, aby was rozumieli, szanowali i nie blokowali waszych inicjatyw dla zasady.


Powyższe ćwiczenie nie jest czysto teoretyczne, bo kampanie wizerunku "marki- państwa" nie dotyczą tylko obszaru turystyki. Po 11 września amerykański Departament Stanu zatrudnił Charlotte Beers, byłą szefową w agencjach J. Walter Thompson i Ogilvy & Mather do przygotowania działań komunikacyjnych mających zmienić wizerunek USA w krajach muzułmańskich. Głównym problemem, z którym musiała się ona zmierzyć, był fakt, że mieszkańcy Bliskiego Wschodu mają mało informacji o USA, a te, które mają, czerpią od przeciwników Stanów Zjednoczonych. Jednym z jej pomysłów było pokazywanie Ameryki poprzez bohaterów kultury masowej - znanych sportowców, aktorów, gwiazdy muzyki. W tym samym nurcie działań mieści się założenie za 30 mln USD radia nadającego muzykę pop i informacje w różnych językach arabskich.


KRZYSZTOF NOWAK i RAFAŁ SZYMCZAK zarządzają agencją PR Profile. Krzysztof Nowak jest doktorem socjologii, był doradcą Leszka Balcerowicza w latach 1989-91, a obecnie koordynuje w mediach kampanię Inicjatywy Obywatelskiej TAK w Referendum. Rafał Szymczak był rzecznikiem prasowym Jacka Kuronia i brał udział w kilku kampaniach politycznych.


Archiwum | Redakcja | Prenumerata | Reklama | Ludzie Tygodnika | Archiwum felietonów | Historia pisma
Archiwum Jerzego Turowicza | Unia dla Ciebie | Książki w Tygodniku | Film w Tygodniku |
Jazz w Tygodniku | Apokryf | Kontrapunkt

© 2000 Tygodnik Powszechny